Interroger les nouvelles formes de gestion des ressources humaines

Interroger les nouvelles formes de gestion des ressources humaines : dispositifs de personnalisation, acteurs et effets

Regard pluridisciplinaire

Avant-propos et remerciements

 

Introduction générale

Constance Perrin-Joly

Contexte d’émergence de dispositifs de personnalisation dans les entreprises

La « personnalisation », un concept labile dans les sciences humaines

Personnalisation dans les politiques publiques et les pratiques de gestion : rendre les individus autonomes

Différentes formes de personnalisation

Déroulé de l’ouvrage

Références bibliographiques

Première partie

La personnalisation : une « managérialisation du droit » au profit de la professionnalisation de la fonction RH ?

Emmanuelle Lafuma et Constance Perrin-Joly

1. La personnalisation : entre droit et management

1.1.    Le droit et la personne

1.2.    Encadrement par le droit des pratiques de personnalisation

1.3.    Promotion par le droit des pratiques de personnalisation : vers une personnalisation des normes juridiques ?

2. La personnalisation : un enjeu pour la professionnalisation des RH

2.1.    Un segment dominé de l’espace professionnel de la gestion qui affirme une expertise singulière

2.2.    Emploi et gestion des RH, des évolutions enchâssées

2.3.    Dispositifs de personnalisation pour répondre aux nouvelles attentes des salariés

2.4. Des dispositifs en tension : personnalisation et standardisation

Conclusion

Références bibliographiques

 

Les acteurs de l'organisation du travail : quelques éléments du contexte juridique

Nathalie Ferré

1. La promotion par le droit de la personne du salarié

1.1.    Un impact de prime abord favorable

1.2.    Des effets discutables

2. La collectivité des travailleurs : de l'expression organisée à certains blocages

2.1.    L'expression de la collectivité de travail

2.2.    Le rôle de la négociation collective

Références bibliographiques

 

Les dispositifs de gestion de la mobilité des cadres : reproduction des inégalités de carrière et découplage organisationnel

Valérie Boussard

1. Les dispositifs de gestion de la mobilité et la « professionnalisation » des ressources humaines

1.1.    Des dispositifs de gestion des ressources humaines axés sur la mobilité

1.2.    Une injonction à la mobilité généralisée

1.3.    Derrière la mobilité : les règles informelles de la carrière

2. De la mobilité à la motilité : des configurations de mobilité différenciées

2.1.    La mobilité, une « chance » construite

2.2.    La mobilité, instable et réversible

2.3.    L’exclusion de la mobilité

2.4.    Inégalités face à la mobilité, inégalités de carrière

3. Ceux qui passent et ceux qui restent : vers un découplage organisationnel

3.1.    Un clivage entre les cadres « mobiles » et les cadres « non mobiles »

3.2.    Deux figures de cadre en opposition : le cadre « métier » et le cadre « gestionnaire »

3.3.    Des organisations à double niveau

Conclusion

Références bibliographiques

 

Pourquoi le marketing RH séduit-il les directeurs des ressources humaines ?

Étude d’un dispositif de gestion qui fait sens

Laurence Servel

1. Le développement de la personnalisation par les directeurs des ressources humaines : le recours au marketing RH

1.1.    Le passage d’une offre globale à une offre personnalisée

1.2.    Des directeurs des ressources humaines séduits

2. Une conception de la relation salariale qui fait sens

2.1.    L’organisation, un marché comme un autre

2.2.    Être directeur des ressources humaines : exister sur le marché du travail, exister dans l’entreprise

Conclusion

Références bibliographiques

 

Quête d’objectivité et personnalisation dans l’évaluation : une tension irréductible ?

Pascal Braun

1. La prise en compte des spécificités favorisées par la confrontation des points de vue avec l’évalué

1.1.    Une prise en compte variable selon les façons d’évaluer

1.2.    La confrontation des points de vue avec le sujet évalué, condition favorable à la prise en compte des singularités

2. Les salariés évalués écartés du processus décisionnel

2.1.    Le déploiement de critères et de dispositifs d’évaluation standardisés par les RH centraux

2.2.    Les salariés évalués peu impliqués dans le processus décisionnel

2.3.    La nécessité de justifier l’évaluation à partir de critères standardisés

3. L’objectivation des comportements et de la personnalité : une personnalisation ajustée aux besoins

3.1.    Les difficultés dans l’objectivation en situation de travail

3.2.    La valorisation de la personnalité et des comportements à distance des situations de travail

3.3.    Une personnalisation ajustée aux besoins de l’employeur

Conclusion : pour qui est conçue la personnalisation ?

Références bibliographiques

 

Témoignage : « Gérer les ressources humaines », une activité à hauts risques ?

Anne Flottes

En préambule

1. Quelques petites histoires symptomatiques

1.1.    Un souvenir personnel marquant

1.2.    Un « S » indicible

1.3.    Travail professionnel et travail domestique

2. La GRH, un travail « de femme », qui repose sur des défenses viriles ?

Références bibliographiques

Seconde partie

La personnalisation contre le travail ?

Valérie Ganem

1. Les conditions favorables à la construction de la santé au travail

1.1.    La mobilisation de l’ingéniosité

1.2.    La coopération

2. La personnalisation contre la santé et le travail ?

2.1.    Évaluation individualisée des performances et coopération ?

2.2.    L’avènement des nouvelles technologies de l’information

2.3.    Diversité ou discrimination ?

2.4.    Personnalisation, organisation du travail et division des collectifs

Références bibliographiques

 

Personnalisation et évaluation des salariés : une question juridique en devenir

Hélène Tissandier

1. Le contrôle judiciaire des dispositifs d'évaluation

1.1.    La procédure de mise en place des dispositifs d'évaluation

1.2.    Des systèmes d'évaluation pathogènes

2. Le contrôle judiciaire des critères d'évaluation

Références bibliographiques

 

La gestion du personnel dans l’hôtellerie haut de gamme : entre invisibilisation et personnalisation

Gabriele Pinna

1. La frontière entre back et front office : une division sociale du travail très marquée
2. Modalités d’embauche et discriminations
3. Gestion des RH et reconnaissance du travail : des stratégies différentes selon la position des salariés dans l’organisation

3.1.    La personnalisation de la gestion RH : des dispositifs informels et peu développés

3.2.    L’externalisation de la reconnaissance

Conclusion

Références bibliographiques

 

Témoignage : Rachel Saada, avocate

Entretien réalisé par Valérie Ganem et Emmanuelle Lafuma

 

De l’invisibilité relative – Des situations de dispersion au travail

Caroline Datchary

1. Charges associées à la gestion des situations de dispersion au travail

1.1.    Charges mentales

1.2.    Charges physiques

2. Les raisons

2.1.    Planification et flexibilité

2.2.    Normes attentionnelles concurrentes

Conclusion

Références bibliographiques

 

Nouvelles formes d’organisation du travail et personnalisation : les enjeux de la distanciation

Laurent Taskin

1. Télétravail, vers un nouveau contrat social ?

1.1.    La valorisation de l’autonomie

1.2.    Une pratique paradoxale

1.3.    L’individualisation de la relation d’emploi

2. L’étude de la distanciation dans un agenda de recherche critique en gestion

2.1.    La distanciation, objet de dé-naturalisation

2.2.    Perspectives théoriques et critiques

3. Quelques considérations finales

Références bibliographiques

 

Témoignage : Hélène Smith, médecin du travail

Entretien réalisé par Valérie Ganem

 

Épilogue

Michel Vézina

 

Conclusion générale

Constance Perrin-Joly